(网经社讯)导读：7月7日，据《大厂日爆》消息，京东零售从上周起进行管理层级压缩，取消所有C4、C5职级的管理者身份，相关人员直接挂靠至C3名下。对此消息，网经社向京东求证，对方表示不予置评。京东的这次组织扁平化试验能否成功？（详见#网经社 专题：https://www.100ec.cn/zt/jdlsgl/）

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作者｜可乐

审稿｜云马

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一、“大刀阔斧”砍层级

在京东零售的职级体系里，C4和C5属于中层管理节点，承上启下，管理着具体的业务线和团队。这两个职级被取消后，相关人员全部挂靠到C3名下，审批链条直接从C3开始往上走。

这一调整的直接效果是：管理层级减少两级，决策链路大幅缩短。员工请假、调休等日常审批工作统一由C3层级负责人直接对接。有内部声音称，现在有些财务报销流程已经需要批到C1了——管审批的人少了，需要批的人层级更高了，决策权正在向上收回。

值得注意的是，此次调整还配合了规模门槛的硬性约束。现有规则要求C2序列团队规模须大于50人，未达标的C3部门也将被撤销。这意味着，管理岗位不仅被压缩，还面临“规模不达标即裁撤”的刚性考核。

京东此次改革的深层动力，根植于一个残酷的商业现实：跨过万亿营收的关口，面对利润与现金流高压，全集团需要统一对齐利润目标。

过去几年，京东多次围绕零售、物流等核心业务压缩汇报层级，推动经营单元贴近业务一线。但这次取消C4、C5管理身份，意味着调整已经从“管业务”深入到了“管人”的层面。组织变革从业务单元划分推进到管理节点本身，这是一个量变到质变的转折点。

知名天使投资人、网经社电子商务研究中心特约研究员郭涛指出，京东此时推进大刀阔斧的扁平化改革，核心源于多重现实与趋势驱动。一是应对消费红利见顶后的存量竞争，通过压缩层级提升组织灵活性，更快响应市场变化；二是破解“大企业病”，减少层级臃肿导致的决策滞后，让指令传递更直接；三是降本增效，缩减中层管理带来的间接人力成本，缓解利润压力；四是顺应AI时代趋势，智能系统可替代中层数据汇总、指令传达等功能，为精简结构提供技术支撑。

从财务数据看，压力是实实在在的。2026年一季度，京东履约开支从去年同期的197亿元增加到234亿元，同比增长18.5%；履约开支占收入的比例从6.6%升至7.4%。与此同时，京东员工总数达到77.6万，是中国互联网公司里人最多的一家，庞大的一线队伍把人均创收压到168.7万元；而拼多多只有2.55万人，人均创收却做到了1695万元，是京东的10倍。两组数据的对比，揭示了京东在人力成本效率上面临的巨大压力。

杭州市电子商务协会新零售专业委员会主任助理、网经社电子商务研究中心分析师吴夏雪认为，在利润增长承压的财务现实下，京东通过精简组织、聚焦核心业务来降本增效，同时也顺应了AI时代下重塑中层价值的整体趋势。

网经社电子商务研究中心特约研究员、上海正策律师事务所律师董毅智表示，从互联网巨头的角度来说是非常合理的，尤其是电商领域，竞争进入白热化，包括亚马逊都进行了人工智能这波浪潮的裁员。而且之前刘强东曾经说过，京东只允许5个管理层级，高层到快递员之间只隔5层。

二、“刀刃向内”的代价与收益

早在2023年4月，京东零售就启动了当时5年来最大的组织变革——取消事业群制，变为事业部制，将普通员工与CEO的汇报层级最多压缩到3级。彼时，京东零售的中台体系在巅峰时期曾接近万人。伴随组织的庞大和臃肿，继续依靠中台推动业务增长已不再适应当下的竞争态势。

刘强东本人对组织效率的焦虑早有表露。他曾在公司内网怒批京东内部盛行抄袭模仿、缺乏创新动力，管理层“比国企还国企”，每天熄灯午休、代打卡、摸鱼现象突出。这种来自创始人的不满，为后续一系列组织“手术”埋下了伏笔。

从组织管理角度看，管理层级从多层结构压缩至C3及以上负责审批，决策链路大幅缩短。在技术架构层面，京东创新零售部门同步启动变革，前端开发团队与后端服务团队完成整合，形成全栈开发体系，预计将提升项目交付效率30%以上。

郭涛认为，这种激进式的扁平化改革对决策效率的提升预计显著。减少两级管理层级，将大幅缩短信息传递链条，参考类似案例，信息传递速度或提升数倍，决策周期可能缩短近半。一线业务单元能获得更大授权，现场问题响应、市场需求对接等环节的效率会明显提高，让企业在快速变化的市场中更易抢占先机。

但任何组织变革都有代价。C4、C5职级管理者身份的取消，意味着大量中层管理者面临职业路径的骤然转向。虽然目前尚不清楚这些人员的薪酬结构和职级待遇将如何调整，但“管理者身份消失”本身就构成了巨大的职业不确定性。

此外，C3层级管理者将面临管理幅度急剧扩大的挑战。审批流程从C3直接负责，意味着每个C3管理者需要对接的下属和审批事项大幅增加。管理幅度过宽可能导致决策质量下降、管理者精力分散，这是扁平化改革的经典风险。

网经社电子商务研究中心主任曹磊表示，这种改革的挑战在于，C3层级管理幅度急剧扩大，如果配套授权机制没同步跟进，大量审批将向上集中，形成新的决策瓶颈，反而可能导致决策质量下降和流程拖延。所以说要想有成效的话，要看授权机制能不能跟得上，不然即使再精简的层级也可能被更长的审批队列所抵消。

无独有偶，董毅智也认为，效能并不会那么快地显现，因为端到端的模式预期是交互效率可能提供30%以上。在业内是这种看法，但实际上我认为还是很难的，因为C3过载是硬伤，毕竟C4、C5审批权沟通人员管理全压给C3，那么，而C2序列现在的硬指标是团队大于50%，不达标的整个C3团队直接撤掉。那C3既要扛业务又要扛审批，短期反而会出现决策瓶颈。

三、一场不得不做的实验

2026年，互联网大厂们集体“收拾”中层——不是裁员，就是降级，要么重新定义绩效。

2026年1月，亚马逊启动大规模裁员，计划削减约3万个企业岗位，占其35万企业职员总数的近10%，已披露的裁撤岗位中超过78%集中在L5-L7级别——中层管理层。

2026年3月，王兴在管理层沟通会上对2000余名管理者说：“我们都应该努力减少登味，从我开始。”

2025年，谷歌将管理三人以下小团队的管理者数量削减35%，被调整的管理者大多转岗为个人贡献者。

2026年春夏，字节完成高层调整，CEO梁汝波时隔四年发布全员信，全面更新10条领导力原则，随后绩效规则调整落地。

吴夏雪称，像京东一样进行组织扁平化改革的大型互联网公司不在少数，如阿里巴巴将分散的AI等核心能力统一收回集团层面管理，并大幅精简了合伙人团队；字节跳动将30项全员管理制度压缩为1项；美团将到店、到家等事业群合并为“核心本地商业”。此外，腾讯正通过试点“项目负责制”来弱化固定的管理岗位，让管理职能跟随项目流动。

这一趋势背后有一个共同的推手：AI。AI Agent以近乎零成本完成信息汇总、会议纪要、数据报表时，中层作为信息中转站的护城河就彻底坍塌了。

京东零售此次管理层级压缩，是一场万亿级商业巨头在增长神话破灭后不得不做的组织实验。它既是对过去十年“规模扩张”逻辑的清算，也是对未来“精细运营”时代的押注。

展望未来，董毅智指出，电商的基本盘会更加依赖数据中台和AI指点，靠人来中转的节点只会越来越少，会只保留在一些非标准化的业务，比如说像生鲜、酒旅、本地这种非标业务。这也是行业发展必然趋势，只不过是京东这次的做法是比较直接的，可能超出市场的预期，后续我们应该会看到更多的大厂跟进。

郭涛表示，其他大型互联网公司大概率跟进“去中层”改革，这是AI时代组织轻量化、高效化的必然趋势。对电商行业而言，积极影响在于推动全行业提升运营效率，加速决策响应，降低管理成本，促使企业更聚焦用户需求与技术创新；但也可能带来中层岗位缩减的就业压力，若改革不当，还可能引发短期团队协作波动，需企业在效率与稳定间找到平衡。

从更宏观的视角看，这标志着中国互联网行业正在经历一场深刻的结构性转型。那个靠烧钱换增长、靠层级堆砌管理、靠规模掩盖效率的时代，正在加速谢幕。取而代之的，是一个对每一分钱、每一个人、每一个管理节点都锱铢必较的新周期。

改革的成败，不仅关乎京东一家公司的命运，也将为整个互联网行业的组织转型提供一个重要的参照样本。

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